审查绩效
绩效审查会议是充分利用绩效管理五个主要要素——协议、衡量、反馈、积极强化和对话的手段。审查应植根于员工绩效的现实。
应该鼓励每个人评估自己的表现，并成为变革的积极推动者，以改善他们的结果。应鼓励管理者采取适当的赋能角色辅导并提供支持和指导。
如果一年中出现绩效问题，正式审查应该不会令人意外。绩效管理的真正作用是预见人们需要做什么来实现工作目的，迎接新的挑战，更好地利用他们的知识、技能和能力，发展他们的能力。
这个过程还可以帮助管理者提高领导、指导和发展个人和团队的能力。最常见的做法是进行一次年度审核和每年两次审核。这些审查直接导致绩效协议的签订。
可以说，正式审查是不必要的，最好将非正式审查作为正常良好管理实践的一部分，在需要时进行。这种非正式审查作为绩效管理持续流程的一部分（如上一章讨论的全年绩效管理）很有价值。
绩效考核困难
在传统的绩效评价或绩效考核方案中，年度考核会议是系统中的关键事件，实际上在大多数情况下是唯一的事件。直线经理常常对这个流程高度怀疑，他们认为这是人事部门强加给他们的。
典型的反应是：“这不是另一个新的评估方案！” 最后三个不起作用。管理人员认为这些计划与他们自己的需求无关，只是为了维护人事数据库而存在。
人事部门常常通过对系统采用“监管”方法来促成这种信念，他们更多地关心收集完整的表格并检查每个方框是否已正确勾选，而不是帮助经理使用该流程来提高个人和组织绩效。
以下是进行绩效评估的三个主要困难来源 -
经理和个人之间关系的质量- 除非双方相互信任和理解，否则绩效评估可能是一次令人畏惧的经历，其中可能会出现敌意和抵制
进行访谈的方式和技巧
审查过程本身——其目的、方法和文件
绩效考核问题
以下是有关绩效评估的主要问题 -
- 为什么要有它们？
- 如果有必要，绩效评估的目的是什么？
- 存在哪些组织问题？
- 绩效考核应该关注谁？
- 他们应该关注什么？
- 应该使用什么标准来审查绩效？
- 管理风格对绩效考核有何影响？
- 进行审核需要哪些技能以及如何培养这些技能？
- 如何处理消极和积极的因素？
- 如何利用评论来促进良好的沟通？
- 审查会议的成果应如何处理？
- 过去的表现在多大程度上可以指导未来的潜力？
- 何时应该进行审查？
- 审查中存在哪些主要问题以及如何克服这些问题？
- 如何评估它们的有效性？
组织问题
为了获得成功，绩效评估的目标和方法要么与组织的文化相协调，要么作为变革的杠杆而有意引入，从命令管理文化转变为同意管理文化。
绩效管理和审查流程可以帮助实现文化变革，但前提是变革必须自上而下进行有力管理，并尽一切努力通过参与制定流程、通过沟通和培训来让管理人员和员工普遍参与进来。
简而言之，在引入绩效管理时，不能违背组织的文化。你必须在其中工作，但你仍然可以渴望发展绩效文化，而绩效管理为你提供了一种这样做的方法。