绩效管理 - 快速指南
绩效管理 - 简介
绩效管理可以定义为通过提高与组织合作的个人和团队的绩效来提高组织绩效的系统过程。它是一种通过在计划目标、标准和能力要求的框架内了解和管理组织、团队和个人绩效来获得更好结果的方法。换句话说，绩效管理是管理组织的管理策略的过程。这就是组织中计划转化为期望结果的方式。
绩效管理是一个强大的工具
绩效管理是一个很难扮演的角色。有些人在绩效评估方面存在困难。绩效管理涉及激励和伙伴关系。当您的员工分享这种前景并且他们学会以这种方式看待时，绩效管理就会成为一个强大的工具，帮助您的团队取得更大的成功。
绩效管理不是人力资源规划
绩效管理有时会被误认为是人力资源、人事制度，但说到执行，却有很大不同。绩效管理由管理组织绩效的方法、流程、软件工具和系统组成，而人力资源规划仅负责单个员工的工作职责和工作交付。
绩效管理的好处还包括通过提供准确和相关信息的更大可见性来增强决策中广泛的跨职能参与和计算风险承担，以执行组织的战略。
绩效管理涉及很多管理角色，这表明你必须是沟通者、领导者和合作者。团队中的每个人都应该准确地了解自己的职责是什么，对他们的期望是什么，以及如何相应地工作以实现目标。
范围和用途
许多组织从一个改进计划跳到另一个改进计划，希望其中一个能够提供巨大的、难以捉摸的结果。大多数管理者都会承认，拉动改进杠杆很少会带来长期持续的变化。改进的关键是可持续地整合和平衡多个项目。您不能通过简单地实施一项改进计划并排除其他计划和举措来打破链条。
问题和组织的战略之间应该有紧密的联系。组织实施绩效管理的方式可能受到其历史、目标、使命、愿景、战略优先事项以及其在经济、政治、人口和技术环境中面临的各种问题的影响。
绩效管理不是自由浮动的。如果我们简单一点的话，绩效管理的存在只是为了帮助组织以尽可能最好的方式实现其战略，以帮助组织在市场中生存和竞争。
绩效管理没有终点。有时，对于忙碌、勤奋的管理者来说，这似乎是我们与员工进行评估并完成评估过程的原因。个人的强劲且不断提高的绩效以及所有负责团队的管理者的出色绩效管理对于实现组织目标至关重要。
研究表明，绝大多数人都希望表现出色。当管理者巧妙地管理团队和个人的绩效时，就会激发个人为自己的工作感到自豪。虽然这是一个很大的概括，但看起来大多数人确实想做好工作，使我们在绩效管理方面的领导力成为一个实时机会。
绩效管理 - 目标
绩效管理是将个人目标与组织目标结合起来，并确保个人持有企业核心价值观。它规定了根据预期的角色职责和责任、预期拥有的技能和预期的Behave来定义期望。
绩效管理的总体目标是建立一种良好的文化，让个人和团队对提高自己的技能和组织负责。
具体来说，绩效管理就是根据组织目标实现个人目标，并确保每个人都朝着这个目标努力。
另一个目标是培养个人满足组织期望的能力。绩效管理主要关注的是对需要发展的人的支持和指导。
实现绩效管理目标的主要观点是 -
授权、激励和奖励员工为组织做出最好的贡献。
关注员工的任务、正确的事情并让他们做正确的事。将每个人的个人目标与组织的目标保持一致。
根据组织的目标主动管理绩效并为其提供资源。
将工作绩效与理事会企业战略和服务计划的实现联系起来。
个人目标与团队、部门和公司计划的一致性。使用软措施和数字措施来提出具有明确定义的目标的目标。根据需要监控绩效并分配持续行动的任务。
所有个人都清楚他们需要达到什么目标和预期标准，以及这如何有助于组织的整体成功；定期接受、公平、准确的反馈和指导，以拓展和激励他们实现最佳状态。
绩效管理 - 特点
绩效管理是一个预先计划的过程，其主要要素是协议、衡量和反馈。
以下是绩效管理的特点 -
衡量交付绩效的输出
它涉及衡量所交付绩效的输出与表示为目标的期望相比。其全部重点是目标、标准和绩效衡量标准。它基于角色要求、目标和绩效改进以及个人发展计划的协议。
关注投入和价值
绩效管理还涉及投入和价值。输入是个人产生预期结果所需的知识、技能和Behave。
连续且灵活的流程
绩效管理是一个持续而灵活的过程，管理者和他们所管理的人员在一个框架内充当合作伙伴，该框架规定了他们如何最好地合作以实现所需的结果。
以合同、协议管理为原则
它基于合同和协议管理而不是命令管理的原则。它依赖于共识与合作，而不是控制或强制。
专注于未来绩效规划和改进
绩效管理还注重未来的绩效规划和改进，而不是回顾性的绩效评估。它作为一个连续的、渐进的过程发挥作用，其中性能随着时间的推移而提高；并为管理者和个人之间关于绩效和发展需求的定期和频繁对话提供基础。
绩效管理 - 关注点
以下是绩效管理的主要关注点 -
关注输出、过程和输入
绩效管理关注产出（结果的实现）和成果（对绩效的影响）。但它也涉及实现这些结果（能力）所需的过程以及所涉及的团队和个人期望的能力（知识、技能和能力）方面的投入。
关注规划
绩效管理关注的是提前规划以在未来取得成功。这意味着定义以目标和业务计划表达的期望。
关注测量和审查
如果你无法衡量它，你就无法管理它。绩效管理涉及结果的衡量以及审查实现目标的进展情况，作为行动的基础。
关注持续改进
对持续改进的关注基于这样的信念：不断努力在组织的每个部分达到更高的标准将提供一系列增量收益，从而建立卓越的绩效。
这意味着澄清组织、团队和个人的有效性是什么样的，并采取措施确保实现这些定义的有效性水平。建立一种文化，让管理者、个人和团体对业务流程以及自身技能、能力和贡献的持续改进负责。
关注持续发展
绩效管理关注的是创造一种文化，使组织和个人的学习和发展成为一个持续的过程。它提供了学习和工作相结合的方法，以便每个人都能从日常活动中固有的成功和挑战中学习。
关心沟通
绩效管理与沟通有关。这是通过营造一种氛围来实现的，在这种氛围中，管理者与其团队成员之间可以进行持续对话，以确定期望并分享有关组织使命、价值观和目标的信息。它建立了对要实现的目标的相互理解，以及管理和发展人员的框架，以确保实现目标。
对利益相关者的关注
绩效管理关注的是满足组织所有利益相关者、管理层、员工、客户、供应商和公众的需求和期望。特别是，员工被视为企业的合作伙伴，他们的利益受到尊重，他们的意见受到征求和倾听，并被鼓励为团队和自己的目标和计划的制定做出贡献。
对透明度的关注
管理绩效管理流程运作的四项道德原则。这些是 -
- 尊重个人
- 相互尊重
- 程序公正
- 决策的透明度
了解性能
什么是绩效？
绩效可以简单地根据量化目标的实现来定义。但绩效不仅与人们取得了什么成就有关，还与他们如何取得成就有关。高绩效结果来自于适当的Behave以及有效利用所需的知识、技能和能力。
绩效管理必须检查如何获得结果，因为这提供了必要的信息来考虑需要采取哪些措施来改进这些结果。Brumbrach（1988）将绩效的概念表述如下：“绩效既意味着Behave，也意味着结果。Behave源自表演者，并将表演从抽象转化为行动。
Behave不仅仅是结果的工具，它本身也是一种结果——应用于任务的精神和体力努力的产物——并且可以脱离结果来判断。绩效的这种定义得出这样的结论：在管理绩效时，需要考虑Behave和结果。
这不是一个简单地考虑目标管理计划中目标实现情况的问题。能力因素需要包含在这个过程中。这就是所谓的绩效管理“混合模型”，它涵盖了预期能力水平的实现以及目标设定和审查。
绩效的意义
绩效是关于组织的核心价值观的。这是Behave的一个方面，但它重点关注人们为实现核心价值观所做的事情，例如关注质量、关注人、关注平等机会和道德经营。这意味着将所拥护的价值观转化为正在使用的价值观：确保言论成为现实。
对齐的含义
绩效管理最重要的目的之一是分配个人和组织目标。这意味着人们在工作中所做的事情会导致组织目标的实现。
绩效的真正概念与创建组织的特定目的和目标的方法相关联，这将帮助每个员工理解和认识到他们的职责部分，通过这些职责，他们将管理和提高组织的绩效个人和组织。
在组织中，一致性是从上到下的目标流程，在每个级别，团队或个人目标都是与更高级别的目标进行比较来定义的。但这也应该是一个透明的过程，个人和团队有机会在组织的宗旨、战略和价值观定义的框架内设定自己的目标。
目标应该是商定的，而不是设定的，并且这一协议应该通过管理者和个人之间全年进行的公开对话来达成。换句话说，这需要被视为一种共同承担责任、明确共同期望的伙伴关系。
管理期望
绩效管理本质上是关于期望的管理。它通过澄清和商定人们应该做什么以及他们应该如何表现来建立对提高绩效所需的内容以及如何实现这一目标的共同理解，并将这些协议用作衡量、审查和准备绩效的基础。绩效改进和发展计划。
自由裁量Behave的意义
绩效管理关注的是鼓励富有成效的自主Behave。自由裁量Behave是指人们对如何开展工作以及所表现出的努力、关心、创新和富有成效的Behave做出的选择。
这就是只做一份工作的人和做得很好的人之间的区别。
绩效管理 - 指导原则
经过2011年的一项研究，研究人员发现绩效管理的实践者有以下观点：
我们期望直线经理认识到绩效管理对团队管理的有益贡献，而不是一件苦差事。
绩效管理是指辅导、指导、激励和奖励同事，以帮助释放潜力并提高组织绩效。如果它运作良好，它就建立在管理者和团队之间卓越的领导力和高质量的指导关系之上。
绩效管理旨在确保我们所做的事情以我们的价值观为指导，并且与组织的宗旨相关。
绩效管理指导原则
有必要找出工作外部以及经理或个人无法控制的任何原因。然后可以考虑个人和经理控制范围内的任何因素。
首先，整个绩效管理流程——指导、咨询、反馈、跟踪、认可等等——应该鼓励发展。理想情况下，团队成员通过这些互动成长和发展。其次，当管理者和团队成员询问他们需要什么——能够做更大、更好的事情——他们就会转向战略发展。
研究人员还从从业者那里得到了以下关于绩效管理的额外观点 -
- 帮助管理者进行管理的管理工具。
- 由企业宗旨和价值观驱动。
- 获得有效的解决方案。
- 只对你可以做一些事情并获得明显改进的事情感兴趣。
- 专注于改变Behave而不是文书工作。
- 这是关于我们如何管理人员——它不是一个系统。
- 绩效管理是管理者所做的事情：管理的自然过程。
- 基于公认的原则但灵活运作。
- 成功取决于组织的绩效文化是什么以及需要什么样的绩效文化。
绩效管理不是绩效评估
有时，人们认为绩效评估与绩效管理是同一回事。但也存在显着差异。
绩效评估可以定义为经理通常在年度审查会议上对个人进行的正式评估和评级。
相比之下，绩效管理是一个持续的、更广泛、更全面和更自然的管理过程，它明确了相互的期望，强调管理者的支持作用，期望他们充当教练而不是法官，并着眼于未来。
绩效考核一直受到质疑，因为它往往是一个自上而下、很大程度上由人力资源部门而不是直线经理拥有的官僚系统。它往往是向后看的，专注于出了问题的地方，而不是展望未来的发展需求。
绩效评估计划是孤立存在的。它们与业务需求之间几乎没有联系。直线经理经常拒绝绩效评估计划，因为它既耗时又无关紧要。员工们对缺乏所需技能的管理者所进行的肤浅的评估感到不满。
心理契约与绩效管理
心理契约的概念是一个信念系统，包括员工认为期望他们采取的行动以及他们期望从雇主那里得到的回应。它涉及假设、期望、承诺和相互义务。心理契约是“承诺性和互惠性的”，它对雇员的某些Behave做出承诺，以换取雇主的某些行动。
积极的心理契约是指双方——雇员和雇主、个人和经理——就相互的期望达成一致，并采取行动以实现这些期望。
积极的心理契约值得认真对待，因为它与对组织的更高承诺、更高的员工满意度和更好的雇佣关系密切相关。绩效管理在发展积极的心理契约方面发挥着重要作用。
绩效管理流程可以通过以下方式帮助澄清心理契约并使其更加积极：
为联合协议和角色定义提供基础。
以目标、绩效标准、Behave要求（能力）和坚持核心价值观的形式传达期望。
就双方为获得预期结果必须做出的贡献达成一致。
定义管理者要提供的支持级别。
提供奖励来强化有关期望的信息。
让员工有机会在绩效评估讨论中澄清他们的工作要点。
绩效管理 - 流程
在本章中，让我们了解绩效管理的流程。绩效管理是一种过程管理，包括以下活动 -
计划- 决定做什么以及如何做。
行动- 开展实施计划所需的工作。
监控——对正在做的事情进行持续检查并衡量结果，以评估计划的实施进度。
审查- 考虑已取得的成就，并据此确定还需要做什么以及如果绩效与计划不符则需要采取任何纠正措施。
这一系列的活动可以表示为一个连续的循环，如下图所示 -
绩效管理周期
绩效管理可以描述为一个连续的流程周期，如下图所示，遵循如上所述的计划-行动-监控-审查顺序。
绩效管理顺序
下图说明了此周期中执行的过程的顺序以及可能的结果 -
绩效管理活动
现在让我们讨论绩效管理中发生的活动。主要活动是 -
角色定义，其中就关键结果领域和能力要求达成一致。
绩效协议定义了期望——个人必须以目标的形式实现什么、如何衡量绩效以及实现所需结果所需的能力。
绩效改进计划，指定个人在必要时应该采取哪些措施来提高绩效。
个人发展计划，规定人们应该采取的行动来发展他们的知识和技能并提高他们的能力水平。
全年绩效管理，在个人进行日常工作和计划的学习活动时采取行动实施绩效协议、绩效改进和个人发展计划。它包括提供绩效反馈、进行非正式进度审查、更新目标以及在必要时处理绩效问题的持续过程。
绩效考核是一个评估阶段，对一段时间内的绩效进行回顾，涵盖成绩、进展和问题等方面，作为持续周期下一部分——修订绩效协议和绩效改进和个人发展计划的基础。它还可以导致绩效评级。
绩效管理的实践
绩效管理不应该像一个基于定期正式评估和详细文件的系统。从有助于设计绩效管理流程所有方面的整体方法的意义上说，这些活动应该是合乎逻辑的。
因此，在每个组织中，都需要声明为什么绩效管理很重要、它如何运作以及人们将如何受到它的影响。该宣言应得到高层管理人员的明显和持续的支持，并应强调发展高绩效文化并将组织和个人目标结合起来。
绩效管理认识到这样一个事实：我们所有人都创造了组织工作人员的观点，并且根据参考框架明确表达该观点也是有意义的。
规划与协议
绩效管理帮助人们采取行动，以实现计划和商定的结果。它重点关注必须做什么、应该如何做以及要实现什么。但它同样关注人才培养——帮助他们学习——并为他们提供现在和未来取得好成绩所需的支持。
绩效协议
绩效管理的框架由绩效协议提供，它是绩效和发展规划的结果。该协议为全年绩效管理以及指导改进和发展活动提供了基础。
绩效协议用作审查绩效以及改进和发展计划的实现情况的参考点。绩效和发展规划由经理和个人共同执行。这些讨论应该就双方需要做什么达成一致。
绩效和发展计划的起点由角色概况提供，它定义了所需的结果、知识、技能和Behave。这为商定目标和绩效衡量标准提供了基础。绩效和个人发展计划源自对角色要求和满足这些要求的绩效的分析。
角色简介
绩效和发展协议的基础是角色简介，它根据预期的关键结果、角色持有者应了解和能够做什么以及他们在Behave能力方面应如何表现来定义角色并维护组织的核心价值观。每次制定正式绩效协议时都需要更新角色配置文件。
制定角色概况
为了制定角色概况，直线经理和个人有必要聚在一起并就关键结果领域达成一致，定义角色持有者需要知道和能够做什么，并确保对Behave有相互理解所需的能力以及角色持有者应坚持的核心价值观。
定义关键结果领域
在引入绩效管理时，最好是弄清楚要做什么，而不是专注于必须实现什么。
为了定义关键结果领域，个人的经理应询问以下问题 -
- 你认为你必须做的最重要的事情是什么？
- 您认为您应该在这些领域取得什么成就？
- 您或其他任何人如何知道您是否已经实现了这些目标？
这些问题的答案可能需要整理——它们通常会产生大量混乱的信息，必须对这些信息进行分析，以便区分各种活动并将其细化为七个或八个关键领域。
这个过程需要一些技能，需要通过培训和实践来发展。在这个领域，人力资源专家可以在初次培训课程后进行有效的一对一指导和跟进。
定义技术能力
定义技术能力，即人们需要知道什么和能够做什么；需要回答三个问题 -
为了有效地履行这一角色，角色承担者应该能够在每个关键结果领域做什么？
角色负责人需要具备哪些资格、技术和程序知识、解决问题、规划和沟通技巧等方面的知识和技能才能有效地履行角色？
人们如何知道这个角色何时得到了很好的发挥？
定义Behave能力
将Behave能力纳入绩效协议的常用方法是使用为组织开发的能力框架。然后，经理和个人可以在规划阶段讨论该框架的影响。以下是能力框架的示例 -
个人动力——展示实现目标的动力，自信、果断和坚韧地行事。
商业意识——识别和探索商业机会，了解组织的业务关注点和优先事项，并不断寻求确保组织变得更加务实的方法。
团队合作——与团队其他成员灵活合作，充分理解作为团队成员所扮演的角色。
沟通——以口头或书面方式进行清晰且有说服力的沟通。
以客户为中心——不断关注外部和内部客户的利益，确保满足或超越他们的愿望、需求和期望。
发展他人——促进团队成员的发展，提供反馈、支持、鼓励和指导。
灵活性——适应不SymPy况并有效工作，执行各种任务。
领导力——指导、鼓励和激励个人和团队实现期望的结果。
规划——决定行动方案，确保实施行动所需的资源可用，并安排实现既定最终结果所需的工作计划。
解决问题——分析情况，诊断问题，确定关键问题，建立和评估替代行动方案，并提出合乎逻辑的、实用的和可接受的解决方案。
核心价值
组织越来越多地使用绩效管理来鼓励人们“践行价值观”。这些价值观可以包括质量、持续改进、客户服务、创新、对人的关心和考虑、环境问题和平等机会等问题。达成绩效协议时进行的讨论可以定义这些价值观对于个人Behave的含义。
评估人们维护核心价值观的程度是绩效管理不可或缺的一部分，指出 -
我们的成功取决于我们所有人分享管理计划中规定的共同价值观，即 -
诚信- 我们表现出高标准的诚实和可靠性。
公正- 我们在与公众和彼此打交道时公平公正。
专业- 我们提供高质量的专业建议和支持服务。
以客户为中心——我们积极响应会员、公众和彼此的需求。
效率- 我们负责任且经济有效地使用资源。
相互尊重- 我们尊重和礼貌地对待每个人，并始终充分考虑平等机会问题。
目标设定
目标描述了必须完成的事情。目标定义了组织、职能、部门和个人在一段时间内预期实现的目标。目标设定这些结果，就角色持有人必须实现的目标达成一致，是定义和管理期望的绩效管理流程的重要组成部分，并构成绩效评估的参考点。
目标类型
现在让我们了解不同类型的目标以及它们是如何设定的。以下是不同类型的目标 -
持续的角色或工作目标
所有角色都有内置目标，这些目标可以在角色概况中表达为关键结果领域。关键结果领域向我们展示了角色持有者在角色的这个特定方面期望实现的目标。
例如，“确定所有需要数据管理的项目的数据库要求，以满足内部客户的需求”或“快速处理客户查询，以创建和保持高水平的满意度”。
关键结果区域声明不仅应包含必须做什么的指示，还应包含为什么必须这样做的指示。“为什么”部分阐明了持续的目标，但可能有必要通过就描述良好绩效的绩效标准达成一致来扩展该目标。
绩效标准定义应采用声明的形式，即如果出现理想的、指定的和可观察的结果，则绩效将达到标准。最好应该以服务水平或响应速度等方面来量化。
目标
目标是定义要达到的可量化结果的目标，以产出、吞吐量、收入、销售额、服务交付水平、成本降低和废品率降低等衡量。因此，客户服务目标可能是在两个工作日内回复 90% 的查询。
任务/项目
可以设定目标以在指定日期之前完成任务或项目或实现中期结果。数据库管理员的目标可能是在年底前开发一个新的数据库以满足人力资源部门的需求。
Behave期望
Behave期望通常在能力框架中总体列出，但也可以在框架标题下单独定义。能力框架可能涉及与核心价值观相关的Behave领域，例如团队合作，但它们通常将价值观陈述中包含的愿望转化为更具体的理想和不良Behave示例，这有助于规划和审查绩效。
价值观
可以定义维护组织核心价值观的期望。目的是确保所拥护的价值观成为使用的价值观。
性能改进
绩效改进目标定义了需要做什么才能获得更好的结果。它们可以在绩效改进计划中表达，该计划指定角色承担者及其经理需要采取哪些行动。
发展/学习
发展或学习目标以增强知识和技能（能力和能力）的形式指定个人发展和学习的领域。
整合目标
绩效管理的一个决定性特征是重视个人目标与组织目标的整合或协调。目的是让人们专注于做正确的事情，以便在整个组织内达成对绩效要求的共同理解。
组织、个人和团队目标的整合通常被称为“级联目标”的过程。然而，级联不应被视为只是一个自上而下的过程。
将会有总体的公司目标，但每个级别的人员都应该有机会表明他们认为自己可以如何为实现团队和部门目标做出贡献。员工对组织的看法，即他们认为自己能够实现的目标，他们也应该考虑这些观点。
有时必须接受压倒性的挑战，但也有很多时候，那些必须做这项工作的人的意见非常值得倾听。
目标的整合是通过确保每个人都了解公司、职能和团队的目标，并且他们自己同意的目标与这些目标一致，并将以特定的方式为实现这些目标做出贡献来实现的。该过程如下图所示。
绩效衡量与评估
人们常说，如果无法衡量，就无法管理，只有衡量了，才能完成。当然，除非您知道当前的表现是什么，否则您无法提高表现。绩效管理的过程始于根据目标、标准和能力要求定义期望。
绩效的改进必须从了解当前绩效在结果和能力方面的水平开始。这是确定个人改进和发展需求的基础。主要是通过识别需要增强的优势和需要克服的弱点来提供职业规划和持续发展所需的信息。
只有采取可靠的绩效措施才能实现这一目标。绩效管理还为优秀绩效者提供了掌控自己绩效的机会。除非他们能够衡量和监控自己的目标，否则这是不可能做到的。
衡量和评估问题——产出、成果和投入
可以说，被测量的往往是容易测量的。在某些工作中，有意义的东西是不可衡量的，而可衡量的东西却没有意义。莱文森断言：“越是强调测量和量化，任务中微妙的、不可测量的元素就越有可能被牺牲。” 因此，绩效质量常常输给量化。
对于那些负责实现量化目标（例如销售）的人来说，衡量绩效相对容易。对于知识工作者（例如科学家）来说，情况更加困难。但如果区分结果的两种形式——产出和结果，这个困难就会减轻。
绩效衡量指标的差异
高级管理人员的重点可能基于关键成果领域的定义，这些定义阐明了他们对增长、附加值和成果的个人责任。
经理、团队领导和专业人员的绩效也是根据其关键成果领域的定义来衡量的。量化目标的实现仍然很重要，但将更加重视能力要求。
如下图所示，不同职业和管理级别之间的绩效协议和衡量标准的重点会有很大差异。
在行政、文书工作中，绩效衡量将与延续绩效标准和工作目标的关键活动相关，这将被视为衡量绩效的主要来源。
绩效规划
绩效管理序列的绩效规划部分包括共同探索个人应该做什么和知道什么，以及他们应该如何表现以满足其角色的要求并发展他们的技能和能力。
该计划还涉及他们的经理将如何提供他们所需的支持和指导。尽管对过去的绩效进行分析可能会为需要改进或发展的领域提供指导，但它具有前瞻性。
该计划的绩效方面就必须采取哪些措施来实现目标、提高标准和改善绩效达成一致。它还确定了优先事项——工作中必须关注的关键方面。这些可以被描述为工作计划，其中列出了实现目标、提高绩效或完成项目的工作计划。
目的是确保人们理解目标和绩效标准在日常工作中的含义。它们是将目标转化为行动的基础。
发展规划
对于个人来说，这个阶段包括个人发展计划的准备和商定。这提供了他们在经理和组织的支持下负责的学习行动计划。
它可能包括正式培训，但更重要的是，它将纳入更广泛的发展活动，例如自我管理学习、辅导、指导、项目工作、工作扩大和工作丰富。如果组织中实行多源评估，这将用于讨论发展需求。
发展计划记录了为提高绩效和发展知识、技能和能力而商定的行动。它可能会侧重于当前工作的发展——提高出色完成工作的能力，而且重要的是，使个人能够承担更广泛的责任，扩展他们承担更广泛角色的能力。
因此，该计划有助于实现持续发展政策，这一政策的基础是相信每个人都有能力在工作中学习更多并做得更好。但该计划也将有助于增强个人从事更高级别工作的潜力。
绩效协议
绩效协议定义以下内容 -
角色要求- 这些以角色的关键结果领域的形式列出：角色持有者期望实现的目标。
目标——以绩效目标和标准的形式。
绩效衡量和指标- 评估绩效目标和标准的实现程度。
知识、技能和能力——这些定义了角色持有者必须知道和能够做什么（能力），以及他们在角色的特定方面应该如何表现（能力）。这些定义可能是通用的，是在组织或职能范围内为职业或工作类别准备的。然而，特定角色的配置文件应该达成一致，它表达了各个角色持有者应该知道和做什么。
公司核心价值观或要求- 绩效协议还可以指组织在质量、客户服务、团队合作、员工发展等方面的核心价值观，个人在开展工作时应坚持这些价值观。还可以在健康和安全、预算控制、降低成本和安全等领域规定某些一般操作要求。
绩效计划——指定需要采取哪些措施来提高绩效的工作计划。
个人发展计划——指定个人需要在经理的支持下做什么来发展他们的知识和技能。
流程细节- 如何以及何时审查绩效并签订修订后的绩效协议。
管理绩效
也许绩效管理最重要的概念之一是，它是一个连续的过程，反映了设定方向、监控和衡量绩效并采取相应行动的正常良好管理实践。
绩效管理不应该被强加给管理者作为他们必须做的“特殊”事情。相反，它应该被视为所有优秀管理者都会履行的自然职能。为了确保建立和维持绩效管理文化，绩效管理必须得到高层管理人员的积极支持和鼓励，他们必须明确表示绩效管理被视为实现组织持续成功的重要手段。
重要的是，绩效管理的支持过程必须通过对企业运营负有最终责任的人员的言行转化为现实。
绩效评估系统通常围绕年度活动建立。这是由每个组织的人事部门负责的。
绩效管理的持续过程
绩效管理应被视为持续管理过程的一个组成部分。这是基于强调的哲学 -
实现绩效的持续改进；
技能和能力的持续发展；
该组织是一个“学习型组织”，即它不断发展和应用从经验和对产生高水平绩效的因素的分析中获得的学习成果。
因此，管理者和个人应该做好准备、愿意并且能够定义和满足出现的发展和改进需求。在可行的情况下，学习和工作应该结合起来。这意味着应鼓励所有管理人员和员工从日常工作中固有的成功、挑战和问题中学习。
持续评估过程应参考商定的目标以及工作、发展和改进计划来进行。进度审查可以非正式地进行，也可以通过现有的团队会议系统进行。但应该在一年中的预定时间（例如每季度）进行更正式的中期审查。
对于某些团队或个人工作，这些点可能与项目和工作计划中包含的“里程碑”相关。何时召开此类会议将由各个管理人员与其员工协商决定，而不是“系统”的规定部分。
管理者应鼓励在简报、团队或小组会议或项目审查会议的既定模式内进行定期对话。除了集体会议外，经理还可以与员工定期举行一对一会议。
如果绩效管理要有效，就需要通过这些定期会议制定持续的议程，以确保在实现每个关键成果领域商定的目标方面取得良好进展。在这些临时会议期间，可以审查实现商定的运营和个人目标以及相关工作、发展和改进计划的进展情况。
中期审查会议也应按照主要审查会议的方式进行。会议的任何具体成果均应记录为对原始协议、目标和计划的修订。全年绩效管理过程中可能出现的两个主要问题是更新目标和持续学习。
更新目标和工作计划
绩效协议和计划是工作文件。新要求、新情况出现，需要对更新或修改目标和工作计划作出规定。这涉及 -
讨论该职位持有人所做的事情和取得的成就；
找出实现目标或达到标准方面的任何不足；
找出任何不足的原因，特别是检查工作环境的变化，确定新的要求和压力，并考虑导致问题的个人或经理的Behave方面；
商定根据当前情况需要对目标和工作计划进行的修改；
就个人或经理提高绩效所需采取的行动达成一致。
持续学习
绩效管理旨在加强从经验中学习——边做边学。这意味着从人们日常活动中固有的问题、挑战和成功中学习。
这一原则可以扩展到任何情况，即管理者向人们发出指示或就需要实现的目标达成一致，然后审查任务的完成情况。这种日常接触提供了培训和学习机会，绩效管理强调这些应该是经过深思熟虑的Behave。
让我们考虑两个例子——一个是团队级别的，一个是个人级别的。
实施例1
以经理为项目负责人的团队的任务是开发和实施新的计算机化系统来响应客户帐户查询。团队首先将与领导者共同评估他们的职权范围、项目进度、预算和预期交付的结果。
然后，团队将分析进展情况，并在定期的“里程碑”会议上审查已取得或尚未取得的成果，就吸取的经验教训达成一致，并决定需要采取的任何行动，以修改他们的Behave方式未来的项目。学习是这些审查的隐含部分，因为团队将决定对其操作方法应做出的任何改变——学习可以定义为通过经验对Behave的修改。
团队需要根据组织的要求调整他们的Behave，并根据这次审查吸取了哪些经验教训以及他们未来需要如何表现。
同样的方法也适用于个人。
实施例2
一家大型销售公司的区域经理每月与每位现场官员举行一次会议。会议回顾了进展情况，讨论了问题。将对成功进行分析，以提高现场官员对需要采取哪些措施才能在未来重复成功表现的理解。
这些是项目或定期工作审查的示例。但持续学习甚至可以不那么正式地进行，例如，当会计部门的团队领导指导会计助理分析来自总装部门的管理信息时，作为新引入的基于活动的成本核算系统的一部分。
说明将涵盖必须做什么以及如何做，团队负责人稍后将检查事情是否按计划进行。这将为会计助理提供一个在团队领导的推动下进一步学习的机会，了解在正确完成任务时出现问题的任何方面。
审查绩效
绩效审查会议是充分利用绩效管理五个主要要素——协议、衡量、反馈、积极强化和对话的手段。审查应植根于员工绩效的现实。
应该鼓励每个人评估自己的表现，并成为变革的积极推动者，以改善他们的结果。应鼓励管理者采取适当的赋能角色辅导并提供支持和指导。
如果一年中出现绩效问题，正式审查应该不会令人意外。绩效管理的真正作用是预见人们需要做什么来实现工作目的，迎接新的挑战，更好地利用他们的知识、技能和能力，发展他们的能力。
这个过程还可以帮助管理者提高领导、指导和发展个人和团队的能力。最常见的做法是进行一次年度审核和每年两次审核。这些审查直接导致绩效协议的签订。
可以说，正式审查是不必要的，最好将非正式审查作为正常良好管理实践的一部分，在需要时进行。这种非正式审查作为绩效管理持续流程的一部分（如上一章讨论的全年绩效管理）很有价值。
绩效考核困难
在传统的绩效评价或绩效考核方案中，年度考核会议是系统中的关键事件，实际上在大多数情况下是唯一的事件。直线经理常常对这个流程高度怀疑，他们认为这是人事部门强加给他们的。
典型的反应是：“这不是另一个新的评估方案！” 最后三个不起作用。管理人员认为这些计划与他们自己的需求无关，只是为了维护人事数据库而存在。
人事部门常常通过对系统采用“监管”方法来促成这种信念，他们更多地关心收集完整的表格并检查每个方框是否已正确勾选，而不是帮助经理使用该流程来提高个人和组织绩效。
以下是进行绩效评估的三个主要困难来源 -
经理和个人之间关系的质量- 除非双方相互信任和理解，否则绩效评估可能是一次令人畏惧的经历，其中可能会出现敌意和抵制
进行访谈的方式和技巧
审查过程本身——其目的、方法和文件
绩效考核问题
以下是有关绩效评估的主要问题 -
- 为什么要有它们？
- 如果有必要，绩效评估的目的是什么？
- 存在哪些组织问题？
- 绩效考核应该关注谁？
- 他们应该关注什么？
- 应该使用什么标准来审查绩效？
- 管理风格对绩效考核有何影响？
- 进行审核需要哪些技能以及如何培养这些技能？
- 如何处理消极和积极的因素？
- 如何利用评论来促进良好的沟通？
- 审查会议的成果应如何处理？
- 过去的表现在多大程度上可以指导未来的潜力？
- 何时应该进行审查？
- 审查中存在哪些主要问题以及如何克服这些问题？
- 如何评估它们的有效性？
组织问题
为了获得成功，绩效评估的目标和方法要么与组织的文化相协调，要么作为变革的杠杆而有意引入，从命令管理文化转变为同意管理文化。
绩效管理和审查流程可以帮助实现文化变革，但前提是变革必须自上而下进行有力管理，并尽一切努力通过参与制定流程、通过沟通和培训来让管理人员和员工普遍参与进来。
简而言之，在引入绩效管理时，不能违背组织的文化。你必须在其中工作，但你仍然可以渴望发展绩效文化，而绩效管理为你提供了一种这样做的方法。
绩效管理 - 审查技巧
进行有效的绩效评估是一种讨论绩效不佳问题的评估。这要求审核者在提供反馈、商定目标、评估绩效和发展需求、规划绩效改进以及进行对话等方面具有相当的技能。
在审核过程中引入正式元素的一个优点是，它强调了进行正式和非正式审核所需的技能，并强调了经理作为教练的角色。这些技能对于一些管理者来说是天生的。其他人（可能是大多数人）将受益于管理角色这些关键方面的指导和辅导。
绩效评估标准
评估绩效的标准应在以下方面取得平衡：
- 与目标相关的成就
- 拥有和运用的知识和技能水平
- 工作中的Behave会影响绩效
- Behave维护组织核心价值观的程度
- 日常效率
标准不应像传统评估方案中经常出现的情况那样仅限于少数量化目标。在许多情况下，最重要的考虑因素是工作人员在满足与其关键任务相关的持续绩效标准方面的日常有效性。每年可能无法就某些工作达成有意义的新量化目标。需要对产生结果的Behave以及结果本身给予同等的关注。
处理积极和消极的事情
这可能是直线经理最关心的领域，他们中的许多人不喜欢提出批评。绩效评估不应被视为对过去出错的事情进行指责的机会。
如果必须向个人表明他们对未能达到标准或达不到目标负有责任，那么应该在失败发生时就这样做，而不是留到审查会议上。积极的因素也不容忽视。它们常常被忽视或简单提及然后放在一边。
以下序列并非不典型 -
- 第一个目标——太棒了。
- 第二个目标——太棒了。
- 第三个目标——做得再好不过了。
- 现在第四个目标——这是我们真正需要讨论的。什么地方出了错？
如果采用这种方法，讨论就会集中在失败、消极方面，个人就会变得防御性。这可能具有破坏性，并解释了为什么有些人认为年度审查会议将是一次“让我头晕”的会议。
过分强调积极方面会减少行动和动力的范围。建立在积极的基础上比只关注消极的绩效评估能取得更多的成果。当人们谈论成功时，他们最容易接受进一步学习的需要。
赋予人们权力是在成功的基础上再接再厉的问题。但这并不意味着表现不佳的情况应该被忽视。当时可能已经处理了具体问题，但可能仍然有必要讨论哪些地方出现了表现不佳的情况。第一步，通常也是最困难的一步，是让人们同意还有改进的空间。
如果讨论集中于性能问题的事实证据，则可以最好地实现这一点。有些人永远不会承认自己错了，在这种情况下，你可能不得不说“这是证据；这是证据”。我毫不怀疑这是正确的；恐怕你必须根据这些证据接受我的说法，即你在这方面的表现并不令人满意。
如果可能的话，目的不是责怪人们，而是在获得诸如此类问题的答案的基础上采取积极的看法 -
- 您认为为什么会发生这种情况？
- 您认为您能对此做些什么？
- 我能提供什么帮助吗？
使用审核作为沟通渠道
组织良好的审查会议提供了“优质时间”，个人及其经理可以在其中讨论影响工作和未来发展的事项。它们还提供了额外的沟通渠道。适当计划的审查会议可以为忙碌的经理提供更多的时间和空间进行富有成效的对话和沟通——这可能是他们最重要的目的之一。
关于组织或部门的目标以及个人如何融入其中——他们应该做出的贡献，应该有足够的沟通空间。可以提供有关组织中将影响部门及其成员的角色的重大事件和变化的信息。
对这种信息自由流动可能提出的反对意见之一是其中一些信息将是保密的。但保密的必要性常常被夸大了。如果人们感觉机密信息不能被信任，那么这对他们的积极性没有多大帮助。
平衡过去的表现与未来的潜力
传统上，直线经理被要求预测其下属的晋升潜力。但这使他们陷入了困境，除非他们充分了解员工可能担任的角色的要求（关键维度和能力）。尽管制定不同角色和不同级别所需能力的“职业地图”可以提供宝贵的信息，但在许多情况下这不太可能。
一般来说，过去的表现不一定能很好地预测潜力，除非它包含与预期角色中也存在的维度相关的表现。
由于这些问题，潜力评估现在很少被纳入绩效评估会议中。它们通常作为单独的练习进行，有时通过评估中心进行。
评估绩效评估
毫无疑问，尽管经过仔细的培训和指导，一些管理人员仍会比其他管理人员更擅长召开绩效评估会议。