管理绩效

也许绩效管理最重要的概念之一是，它是一个连续的过程，反映了设定方向、监控和衡量绩效并采取相应行动的正常良好管理实践。

绩效管理不应该被强加给管理者作为他们必须做的“特殊”事情。相反，它应该被视为所有优秀管理者都会履行的自然职能。为了确保建立和维持绩效管理文化，绩效管理必须得到高层管理人员的积极支持和鼓励，他们必须明确表示绩效管理被视为实现组织持续成功的重要手段。

重要的是，绩效管理的支持过程必须通过对企业运营负有最终责任的人员的言行转化为现实。

绩效评估系统通常围绕年度活动建立。这是由每个组织的人事部门负责的。

绩效管理的持续过程

绩效管理应被视为持续管理过程的一个组成部分。这是基于强调的哲学 -

因此，管理者和个人应该做好准备、愿意并且能够定义和满足出现的发展和改进需求。在可行的情况下，学习和工作应该结合起来。这意味着应鼓励所有管理人员和员工从日常工作中固有的成功、挑战和问题中学习。

持续评估过程应参考商定的目标以及工作、发展和改进计划来进行。进度审查可以非正式地进行，也可以通过现有的团队会议系统进行。但应该在一年中的预定时间（例如每季度）进行更正式的中期审查。

对于某些团队或个人工作，这些点可能与项目和工作计划中包含的“里程碑”相关。何时召开此类会议将由各个管理人员与其员工协商决定，而不是“系统”的规定部分。

管理者应鼓励在简报、团队或小组会议或项目审查会议的既定模式内进行定期对话。除了集体会议外，经理还可以与员工定期举行一对一会议。

如果绩效管理要有效，就需要通过这些定期会议制定持续的议程，以确保在实现每个关键成果领域商定的目标方面取得良好进展。在这些临时会议期间，可以审查实现商定的运营和个人目标以及相关工作、发展和改进计划的进展情况。

中期审查会议也应按照主要审查会议的方式进行。会议的任何具体成果均应记录为对原始协议、目标和计划的修订。全年绩效管理过程中可能出现的两个主要问题是更新目标和持续学习。

绩效协议和计划是工作文件。新要求、新情况出现，需要对更新或修改目标和工作计划作出规定。这涉及 -

绩效管理旨在加强从经验中学习——边做边学。这意味着从人们日常活动中固有的问题、挑战和成功中学习。

这一原则可以扩展到任何情况，即管理者向人们发出指示或就需要实现的目标达成一致，然后审查任务的完成情况。这种日常接触提供了培训和学习机会，绩效管理强调这些应该是经过深思熟虑的Behave。

让我们考虑两个例子——一个是团队级别的，一个是个人级别的。

以经理为项目负责人的团队的任务是开发和实施新的计算机化系统来响应客户帐户查询。团队首先将与领导者共同评估他们的职权范围、项目进度、预算和预期交付的结果。

然后，团队将分析进展情况，并在定期的“里程碑”会议上审查已取得或尚未取得的成果，就吸取的经验教训达成一致，并决定需要采取的任何行动，以修改他们的Behave方式未来的项目。学习是这些审查的隐含部分，因为团队将决定对其操作方法应做出的任何改变——学习可以定义为通过经验对Behave的修改。

团队需要根据组织的要求调整他们的Behave，并根据这次审查吸取了哪些经验教训以及他们未来需要如何表现。

同样的方法也适用于个人。

一家大型销售公司的区域经理每月与每位现场官员举行一次会议。会议回顾了进展情况，讨论了问题。将对成功进行分析，以提高现场官员对需要采取哪些措施才能在未来重复成功表现的理解。

这些是项目或定期工作审查的示例。但持续学习甚至可以不那么正式地进行，例如，当会计部门的团队领导指导会计助理分析来自总装部门的管理信息时，作为新引入的基于活动的成本核算系统的一部分。

说明将涵盖必须做什么以及如何做，团队负责人稍后将检查事情是否按计划进行。这将为会计助理提供一个在团队领导的推动下进一步学习的机会，了解在正确完成任务时出现问题的任何方面。