定义成功标准

当一位经理站在他的团队面前说他希望他们成功时，他需要首先告诉他们他所理解的“成功”是什么。如果缺乏对成功对团队经理意味着什么的明确定义，团队成员可能很容易对他们的产出感到满意，即使按照经理的标准来说，这并没有达到预期目标。

由于这些原因，经理必须明确定义和传达团队目标。这使得团队的所有成员都能对目标有一个现实的、可量化的和可衡量的想法，无论他们的个人技能和经验水平如何。

交流

经理需要通过每周监控和审查团队的绩效并分享反馈来检查团队是否达到了每周的成功水平。然而，对于其他一些团队，如战略团队，目标并不总是固定的、明确定义的和可衡量的。

在这种情况下，团队成员常常会变得士气低落、感到无聊。在某些情况下，管理者也会尝试为团队设定不切实际的高目标，因为他们深知这些目标是无法实现的，只是为了从团队中榨取最大的努力。

例子

让我们以一个致力于向客户提供信用卡客户服务的团队为例。现在，打电话的高峰时间一般是早上9点到11点，下午3点到5点。

在这些时间里，呼叫量非常大，即使客服人员开始尽快结束呼叫，几分钟后，一些客户仍然可能会排队等待与客户主管交谈的机会。

在这种情况下，理想的解决方案是将劳动力增加一倍。然而，后勤部门不会同意，管理层也可能不会接受该解决方案，他们显然对巨额的初始管理费用持谨慎态度。

客户服务

经理可以培训他们的团队成员尽可能高效，并在最初几秒钟内识别客户的问题，以便他们能够更快地提供解决方案。然而，事实是，大约 30% 的与信用卡相关的客户服务部门电话都是在计费中，而客户服务代理不知道如何处理。为了确定问题，客户服务主管必须联系银行本身并获得其记录的确认。

即使银行团队反应迅速，这无疑是一个双层且漫长的程序。在这种情况下，大多数客户更希望客服人员给他们回电，这意味着这些客户的通话本身不会提供任何解决方案。

现在想象一下，一位经理走进办公室，明确地提到他希望在第一次通话时就获得 95% 的问题解决率。你几乎可以想象得到这一消息后，特工们的眼中将涌动着不满、困惑和沮丧的复杂情绪。团队将无法与经理的愿景联系起来，也不会感到能够胜任。这是自上而下管理中的一个标准问题，高层管理人员不了解工作的日常实际情况，制定的政策也不能反映市场的真实情况。

很多时候，期望是由对实际情况一无所知的人设定的，这使得他们对成功标准的定义对于他的团队来说是不切实际的。有时，并不是一个对工作现实一无所知的经理，而是一个明显在不同时代工作的人制造了问题。

有竞争力的服务

一个在 90 年代每周销售 6 辆福特汽车的人，即使是他团队中最优秀的人，也无法指望今天能做到这一点，因为市场上有许多竞争对手提供有竞争力的服务，并提供同样诱人的价格范围。